Senin, 14 November 2011

Contoh Surat Jual Beli Kebun

SURAT PERJANJIAN JUAL BELI

Yang bertanda tangan dibawah ini, saya :
Nama             : SYAFARUDDIN
Umur             : 55 TAHUN
Pekerjaan        : TANI

Alamat : DESA RAMBAH TENGAH HULU
Untuk selanjutnya disebut pihak ke I (penjual).

Nama             : ASNAULI
Umur             : 35 Tahun
Pekerjaan        : PNS (PEGAWAI NEGERI SIPIL)

Alamat : DESA RAMBAH TENGAH HULU

Untuk selanjutnya disebut pihak ke II (pembeli)

Pada tanggal 02 Juni 2011 pihak ke I. Telah menjual, lepas/mutlak sebidang Kebun Karet beserta isinya dengan harga tunai Rp. 45.000.000,- (Empat Puluh Lima Juta Rupiah). Pembayaran dilakukan dihadapan saksi-saksi dengan tunai.

Batas-batas tanah tersebut adalah sebagai berikut :
Sebelah utara : Berbatasan tanah ASNAULI dengan ukuran 103 Meter
Sebelah selatan : Berbatasan tanah ADLIN LUBIS dengan ukuran 148 Meter

Sebelah barat : Berbatasan tanah MISBAHUDDIN dengan ukuran 65 Meter
Sebelah timur : Berbatasan tanah TOMI dengan ukuran 100 Meter

Maka, sejak tanggal 02 Juni 2011 sebidang Kebun Karet beserta isinya tersebut diatas telah menjadi hak milik pihak ke II. Pada waktu pelaksanaan jual beli tanah tersebut, baik pihak ke I (penjual) maupun pihak ke II (pembeli) juga saksi-saksi semuanya meyatakan satu sama lain dalam keadaan sehat wal afiat, baik jasmani maupun rohani, dan segala sesuatu dengan itikad baik.

Pawan , 02 Juni 2011

Tanda tangan masing-masing

Pihak Ke II (Pembeli)	Pihak Ke I (Penjual)

(ASNAULI)	(SYAFARUDDIN)

Saksi-saksi Diketahui Oleh :

1.	ASNAULI	…………………		(RW) PAWAN HILIR
2.	ADLIN LUBIS		…………………
3.	MISBAHUDDIN	…………………
4.	TOMI		…………………
5.	VERIYEN	…………………		( SUDIRMAN )

DENAH KEBUN KARET

Rasio rasio Manajemen Keuangan

RASIO – RASIO KEUANGAN PERUSAHAAN
Untuk dapat memproleh gambaran tentang perkembangan finansial suatu perusahaan, perlu mengadakan analisa atau interprestasi terhadap data finansial dari perusahaan bersangkutan, dimana data finansial itu tercermin didalam laporan keuangan. Ukuran yang sering digunakan dalam analisa finansial adalah ratio.
Laporan Keuangan dibuat agar dapat digunakan suatu kegunaan yang penting adalah dalam menganalisis kesehatan ekonomi perusahaan. Menurut Kown ( 2004 ; 107 ) : “ Hasil dari menganalisis laporan keuangan adalah rasio keuangan berupa angka-angka dan rasio keuangan harus dapat menjawab pertanyaan-pertanyaan”.
analisa Laporan Keuangan menyangkut pemeriksaaan keterkaitan angka–angka dalam laporan keuangan dan trend angka –angka dalam beberapa periode, satu tujuan dari analisis laporan keuangan menggunakan kinerja perusahaan yang lalu untuk memperkirakan bagaimana akan terjadi dimasa yang akan datang.
Menurut Van Horne ( 2005 : 234) : “Rasio keuangan adalah alat yang digunakan untuk menganalisis kondisi keuangan dan kinerja perusahaan. Kita menghitung berbagai rasio karena dengan cara ini kita bisa mendapat perbandingan yang mungkin akan berguna daripada berbagai angka mentahnya sendiri”.
Meskipun analisis rasio mampu memberikan informasi yang bermanfaat sehubungan dengan keadaan operasi dan kondisi keuangan perusahaan, terdapat juga unsur keterbatasan informasi yang membutuhkan kehati – hatian dalam mempertimbangkan masalah yang terdapat dalam perusahaan tersebut.
Menurut Kown (2004: 108) : Rasio keuangan setidaknya dapat memberikan jawaban atas empat pertanyaan yaitu :
1. Bagaimana Likuiditas Perusahaan
2. Apakah Manajemen efektif menghasilkan laba operasi atas aktiva
3. Bagaimana perusahaan didanai
4. Apakah pemegang saham biasa mendapatkan tingkat pengembalian
yang cukup.
Hal ini disebabkan sulitnya mendapatkan rata – rata pembanding yang tepat bagi perusahaan yang mengoperasikan beberapa divisi yang berbeda pada industri yang berlainan.
Sebagai salah satu bentuk informasi yang relevan dan kegunaanya yang efektif dalam menganalisa rasio dalam pengambilan keputusan. Dalam melakukan analisa, penganalisa dapat menggunakan dua macam perbandingan yaitu :
1. Membandingkan rasio sekarang dengan rasio – rasio yang lalu atau dengan rasio – rasio yang diperkirakan untuk waktu yang akan datang dari perusahaan yang sama.
2. Membandingkan rasio perusahaan dengan rasio –rasio yang sejenis dengan perusahaan lain yang sejenis, dan pada waktu yang sama.
Menurut Sumber datanya Van Horne ( 2005 : 234) : Angka rasio dapat dibedakan atas :
1. Rasio – rasio neraca ( Balance Sheet Ratio ), yaitu ratio – ratio yang disusun dari data yang berasal dari neraca, misalnya current ratio, acid test ratio, current asset to total asset ratio, current liabilities to total asset ratio dan lain sebagainya.
2. Rasio – rasio Laporan Laba Rugi ( Income Statement Ratio ), ialah data yang disusun dari data yang berasal dari income statement, misalnya gross profit, net margin, operating margin, operating ratio dan sebagainya.
3. Rasio –rasio antar Laporan Keuangan ( Intern Statement Ratio), ialah ratio –ratio yang disusun dari data yang berasal dari neraca dan data lainya berasal dari income statement, misalnya asset turnover, Inventory turnover, receivable turnover, dan lain sebagainya.
Rasio keuangan dapat dibagi kedalam tiga bentuk umum yang sering dipergunakan yaitu : Rasio Likuiditas, Rasio Solvabilitas ( Leverage ), dan Rasio Rentabilitas.
1. Ratio Likuiditas (Liquidity Ratio)
Merupakan Ratio yang digunakan untuk mengukur kemampuan perusahaan dalam memenuhi kewajian financial jangka pendek yang berupa hutang – hutang jangka pendek (short time debt) Menurut Van Horne :”Sistem Pembelanjaan yang baik Current ratio harus berada pada batas 200% dan Quick Ratio berada pada 100%”. Adapun yang tergabung dalam rasio ini adalah :
a. Current Ratio ( Rasio Lancar)
Merupakan Rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan perusahaan dalam membayar kewajiban jangka pendeknya dengan menggunakan aktiva lancar yang dimiliki,
Current Ratio dapat dihitung dengan rumus :
Current Ratio = Aktiva Lancar
Hutang Lancar
Contoh : Current Ratio Pada PT XYZ Medan adalah sebagai berikut ( dalam Rupiah ) :
Tahun 2005 : = 1,04
Tahun 2006 : = 1,05
Ini berarti bahwa kemampuan untuk membayar hutang yang segera harus dipenuhi dengan aktiva lancar, untuk tahun 2005 adalah setiap Rp. 1 hutang lancar dijamin oleh Aktiva lancar Rp. 1,04. untuk tahun 2006 adalah setiap hutang lancar Rp. 1 dijamin oleh Rp.1,05 aktiva lancar.
b. Quick Ratio ( Rasio Cepat )
Merupakan rasio yang digunaka untuk mengukur kemampuan perusahaan dalam membayar kewajiban jangka pendeknya dengan menggunakan aktiva yang lebih likuid . Quick Ratio dapat dihitung dengan rumus yaitu :
Quick Ratio = Aktiva Lancar – Persediaan
Hutang Lancar
c. Cash Ratio ( Rasio Lambat)
Merupakan Rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan perusahaan dalam membayar kewajiban jangka pendek dengan kas yang tersedia dan yang disimpan diBank. Cash Ratio dapat dihitung dengan Rumus yaitu :
Cash Ratio = Cash + Efek
Hutang Lancar
2. Ratio Solvabilitas
Rasio ini disebut juga Ratio leverage yaitu mengukur perbandingan dana yang disediakan oleh pemiliknya dengan dana yang dipinjam dari kreditur perusahaan tersebut. Rasio ini dimaksudkan untuk mengukur sampai seberapa jauh aktiva perusahaan dibiayai oleh hutang rasio ini menunjukkan indikasi tingkat keamanan dari para pemberi pinjaman (Bank). Adapun Rasio yang tergabung dalam Rasio Leverage adalah :
a. Total Debt to Equity Ratio (Rasio Hutang terhadap Ekuitas)
Merupakan Perbandingan antara hutang – hutang dan ekuitas dalam pendanaan perusahaan dan menunjukkan kemampuan modal sendiri, perusahaan untuk memenuhi seluruh kewajibanya .
Rasio ini dapat dihitung denga rumus yaitu :
Total Debt to equity Ratio = Total Hutang
Ekuitas Pemegang Saham
b. Total Debt to Total Asset Ratio ( Rasio Hutang terhadap Total Aktiva )
Rasio ini merupakan perbandingan antara hutang lancar dan hutang jangka panjang dan jumlah seluruh aktiva diketahui. Rasio ini menunjukkan berapa bagian dari keseluruhan aktiva yang dibelanjai oleh hutang. Rasio ini dapat dihitung dengan rumus yaitu :
Total Debt to Total Asset Ratio = Total Hutang
Total Aktiva
3. Ratio Rentabilitas
Rasio ini disebut juga sebagai Ratio Profitabilitas yaitu rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan perusahaan dalam memperoleh laba atau keuntungan, profitabilitas suatu perusahaan mewujudkan perbandingan antara laba dengan aktiva atau modal yang menghasilkan laba tersebut.
Yang termasuk dalam ratio ini adalah :
a. Gross Profit Margin ( Margin Laba Kotor)
Merupakan perandingan antar penjualan bersih dikurangi dengan Harga Pokok penjualan dengan tingkat penjualan, rasio ini menggambarkan laba kotor yang dapat dicapai dari jumlah penjualan.
Rasio ini dapat dihitung dengan rumus yaitu :
Gross Profit Margin = Laba kotor
Penjualan Bersih
b. Net Profit Margin (Margin Laba Bersih)
Merupakan rasio yang digunaka nuntuk mengukur laba bersih sesudah pajak lalu dibandingkan dengan volume penjualan.
Rasio ini dapat dihitung dengan Rumus yaitu :
Net Profit Margin = Laba Setelah Pajak
Penjualan Bersih
c. Earning Power of Total investment
Merupakan rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan dari modal yang diinvestasikan dalam keseluruhan aktiva untuk menghasilkan keuntungan netto. . Rasio ini dapat dihitung dengan rumus yaitu :
Earning Power of Total investment = Laba Sebelum Pajak
Total aktiva
d. Return on Equity (Pengembalian atas Ekuitas)
Merupakan rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan dari modal sendiri untuk menghasilkan keuntungan bagi seluruh pemegang saham, baik saham biasa maupun saham preferen. Rasio ini dapat dihitung dengan rumus yaitu :
Return on Equity = Laba Setelah Pajak
Ekuitas Pemegang Saham

Konsep Manajemen Strategis

KONSEP CORPORATE PLANNING DAN

STRATEGIC MANAGEMENT

PENDAHULUAN

Rencana strategis perusahaan adalah suatu rencana jangka panjang yang bersifat menyeluruh, memberikan rumusan ke mana perusahaan akan diarahkan, dan bagaimana sumberdaya dialokasikan untuk mencapai tujuan selama jangka waktu tertentu dalam berbagai kemungkinan keadaan lingkungan.

TAHAP PERKEMBANGAN KONSEP

Tahap 1 : Anggaran dan pengawasan keuangan. Tahap ini menggunakan anggaran sebagai alat perencanaan dan pengendalian. Tindakan manajerial didasarkan pada proyeksi jangka pendek dan berorientasi pada fungsi bisnis, dengan asumsi lingkungan stabil.

Tahap 2 : Perencanaan jangka panjang.

Tahap 3 : Perencanaan strategi bisnis. Perhatian manajemen beralih dari fungsi internal perusahaan (fungsi produksi) ke lingkungan eksternal perusahaan (fungsi pemasaran). Akibatnya berkembang diversifikasi usaha, ada segmentasi usaha, unit usaha otonom yang disebut satuan strategis bisnis (strategic business unit, SBU).

Tahap 4 : Perencanaan strategis perusahaan. Ini diperlukan untuk mengurangi konflik internal. Perencanaan strategis yang terpadu ini bersifat administratif.

Tahap 5 : Manajemen strategis. Perencanaan strategis diintegrasikan bukan hanya dalam sub-sistem administrasi semata, melainkan pula berbagai sub-sistem dalam proses manajemen lainnya, seperti struktur organisasi, informasi, SDM yang membentuk budaya perusahaan secara menyeluruh. Penyatuan berbagai subsistem infrastruktur manajerial dan pembentukan budaya perusahaan inilah yang disusun, dikembangkan dan diarahkan dalam manajemen strategis.

MANFAAT DAN PERANAN RENCANA STRATEGIS

v Menentukan batasan usaha/bisnis. Memilih fokus bidang usaha yang akan dikembangkan yang didasarkan pada semua lapisan manajemen.

v Memberikan arah perusahaan. Menentuan batasan usaha dan arah perusahaan merupakan dua sisi dari satu mata uang yang sama yang mendasari atau dihasilkan. Kedua hal itu merupakan dasar penyusunan prioritas tindakan dan kebijakan perusahaan dalam menghadapi perubahan lingkungan.

v Mengarahkan dan membentuk kultur perusahaan. Rencana strategis menunjang pengarahan dan pembentukan budaya perusahaan lewat proses interaksi, tawar-menawar, atau komunikasi timbal-balik.

v Menjaga kebijakan yang taat asas dan sesuai.

v Menjaga fleksibilitas dan stabilitas operasi.

v Memudahkan penyusunan rencana kegiatan dan anggaran tahunan.

PENDEKATAN ATAU METODE PENYUSUNAN

RENCANA STRATEGIS

Pendekatan ini dapat dikategorikan ke dalam dua kelompok berdasarkan lingkup dan titik bahasan di satu pihak dan penekanan pada proses atau hasil di lain pihak. Pada pengelompokan pertama, menurut Porter, terdapat pendekatan klasik berhadapan dengan pendekatan non-klasik. Kemudian, pada kelompok kedua terdapat pendekatan keperilakuan berhadapan dengan pendekatan administratif.

1. Pendekatan Klasik

Pendekatan klasik diperkenalkan oleh Porter untuk membedakan umum dengan pendekatannya sendiri. Dalam analisis lingkungan dimasukkan semua faktor lingkungan usaha, baik yang langsung maupun tidak langsung, sehingga bersifat global.

Pendekatan ini relatif mudah karena dua hal: informasi yang disyaratkan bersifat global dan teknik yang digunakan sederhana.

2. Pendekatan Non-Klasik

Pendekatan non-klasik atau pendekatan Porter ini menitikberatkan pada analisis posisi persaingan, sehingga hanya lingkungan langsung perusahaan yang relevan. Pendekatan ini mensyaratkan informasi yang cukup tentang pihak dalam lingkungan persaingan tersebut. Hasilnya spesifik tentang strategi perusahaan yang dipilih.

3. Pendekatan Administratif

Fokus pendekatan ini adalah dokumen resmi rencana strategis yang memenuhi syarat yang berisi arah dan strategi perusahaan. Pendekatan ini kurang memperhatikan faktor komitmen dan berbagai tingkat dan bidang manajemen.

4. Pendekatan Keperilakuan

Bertentangan dengan pendekatan administratif. Penekanan pendekatan ini adalah manfaat utama dari suatu rencana strategis bukan pada hasil berupa dokumen resmi, melainkan pada komitmen, kesepakatan, tingkah laku yang dihasilkan dari proses penyusunan dokumen.

TAHAP DAN KERANGKA PENYUSUNAN

RENCANA STRATEGIS

v Perumusan misi perusahaan;

v Analisis keunggulan, kelemahan, kesempatan dan ancaman (SWOT);

v Penentuan arah, sasaran dan strategi;

v Identifikasi program dan proyeksi keuangan.

KONSEP PERENCANAAN STRATEGIS

MANAJEMEN STRATEGIS, KEBIJAKAN BISNIS,

DAN PERENCANAAN STRATEGIS

Menurut Wheelen dan Hunger (1987) manajemen strategis adalah himpunan dari putusan dan tindakan manajerial yang menentukan performansi badan usaha dalam jangka panjang. MS mencakup perumusan, implementasi, dan evaluasi atau pengendalian strategi. Dengan demikian, studi mengenai manajemen strategi menitikberatkan pada kegiatan untuk memantau dan mengevaluasi peluang dan kendala lingkungan, di samping kekuatan dan kelemahan perusahaan. Dalam hal ini, perencanaan strategis merupakan bagian dari MS, karena tidak mencakup implementasi, evaluasi, dan pengendalian strategi, melainkan hanya mencakup perumusan strategi.

Di pihak lain, kebijakan bisnis merupakan studi yang sifatnya integratif dan komprehensif karena lebih cenderung melihat ke dalam perusahaan, dengan menitikberatkan pada masalah efisiensi atas utilitas sumber daya yang dimiliki perusahaan. Dengan demikian, kebijakan bisnis memfokuskan pada perumusan pedoman umum yang memungkinkan pencapaian yang lebih baik atas misi dan tujuan perusahaan. Jadi, dalam manajemen strategis tercakup juga kebijakan bisnis, tetapi dengan penekanan yang lebih besar pada aspek lingkungan dan strategi.

EVOLUSI DARI MANAJEMEN STRATEGI

Menurut Gluck, Kaufman dan Walleck (1982), ada empat fase evolusi manajemen strategis:

Tahap I : Basic Financial Planning: mengupayakan pengendalian operasional dan manajerial yang baik dengan menggunakan anggaran sebagai instrumennya.

Tahap II : Forecast-based planning: mengupayakan sistem perencanaan yang lebih efektif untuk mencapai pertumbuhan perusahaan, dengan memperkirakan keadaan masa depan untuk waktu yang lebih lama.

Tahap III : Externally oriented planning: mengupayakan peningkatan kepekaan terhadap pasar dan persaingan dengan cara mencoba untuk berpikir strategis.

Tahap IV : Strategic management: mengupayakan untuk mengatur semua sumberdaya yang ada untuk mengembangkan daya saing dan membantuk menciptakan masa depan.

Hax dan Majluf (1984), evolusi manajemen strategis terdiri dari lima tingkatan:

I. Bugeting and financial control dengan anggaran sebagai instrumen;

II. Long range planning;

III. Businees strategic planning;

IV. Corporate strategic planning: perencanaan jangka panjang terpadu.

V. Strategic management.

MODEL PROSES MANAJEMEN STRATEGIS

Hax dan Majluf (1984) membedakan dua macam proses manajemen strategis, yaitu tingkat unit usaha (business) dan badan usaha (corporate).

Business Strategic Planning:

v Misi unit usaha.

v Perumusan strategi usaha dan program menyeluruh.

v Perumusan dan evaluasi program khusus.

v Alokasi sumberdaya dan pengukuran kinerja untuk pengendalian manajemen.

v Penganggaran tingkat unit usaha.

v Pengesahan penganggaran dari dana strategis dan operasional.

Corporate Strategic Planning:

v Visi badan usaha.

v Postur strategis dan pedoman perencanaan.

v Misi unit usaha.

v Perumusan strategi dan program kerja menyeluruh.

v Perumusan strategi fungsional.

v Konsolidasi atas strategi unit usaha dan strategi fungsional.

v Penentuan dan evaluasi program kerja khusus unit usaha.

v Penentuan dan evaluasi program kerja khusus fungsional.

v Alokasi sumberdaya dan penentuan pengukuran kinerja.

v Penganggaran tingkat unit usaha.

v Penganggaran tingkat fungsional.

v Konsolisasi penganggaran dan pengesahan dana strategis dan operasional.

Model perencanaan strategis menurut Pearce II dan Robinson (1988) tidak membedakan antara perencanaan strategis untuk unit usaha dan badan usaha.

v Company mission.

v Company profile.

v External environment.

v Strategic analysis and choice.

v Long term objective

v Grand strategy (rencana kegiatan utama dan komprehensif).

v Annual objectives

v Functional strategies.

v Policies

ANALISIS SWOT OVERALL

TUJUAN ANALISIS

Untuk memberikan gambaran hasil analisis keunggulan, kelemahan, peluang dan ancaman perusahaan secara menyeluruh yang digunakan sebagai dasar atau landasan penyusunan objective dan strategi perusahaan dalam corporate planning.

RUANG LINGKUP

v Lingkungan

v Keadaan intern perusahaan

v Peramalan

JENIS DAN SUMBER INFORMASI

1. Intern: data perusahaan dan data dan informasi yang dikumpulkan perusahaan

2. Ekstern: data sekunder, data dan informasi yang diperoleh dari hasil survai atau pengamatan.

PROSES DAN PERALATAAN ANALISIS

1. Analisis Lingkungan:

a. Ekonomi (business cycle, inflasi dan deflasi, kebijakan moneter, neraca pembayaran.

b. Pemerintah/perundang-undangan (pusat dan daerah, pemerintah pembeli terbesar, subsidi, perlindungan industri, kebijakan pemerintah).

c. Pasar/saingan (perubahan struktur kependudukan, distribusi pendapatan, alur hidup produk/layanan, kemudahan akses masuk, rintangan masuk).

d. Teknologi (bahan baku, cost of labor, sub-assemblies, dan perubahan teknologi).

e. Geographies (lokasi, nusantara)

f. Sosial budaya (cita rasa, nilai yang beruang).

2. Analisis Keadaan Intern Perusahaan:

a. Organisasi (misi, maksud, dan tujuan; Sarana/fasilitas dan teknologi yang dimiliki; Sistem dan prosedur kerja).

b. Fungsi perusahaan (produksi, pemasaran, keuangan, personalia – SDM).

3. Peralatan Analisis: Peramalan

a. Arti dan peranan peramalan (REPO: rasional, estimate, preparasi, dan operasional).

b. Ruang lingkup peramalan.

c. Langkah peramalan.

d. Teknik dan metode peramalan.

e. Contoh peramalan.

Tugas Manajemen Strategik

Disusun Untuk Memenuhi Salah Satu Tugas Mata Kuliah

MANAJEMEN STRATEGIK

“Analisa Kasus Perusahaan Schwinn Bicycle”

Dosen Pembimbing: SEPRINI, SE.,MM

Disusun oleh :

VERIYEN

MIRA LESTARI

SUCI PRIHATIN

YASRI

PROGRAM STUDI S1 MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS PASIR PENGARAIAN

KABUPATEN ROKAN HULU

TAHUN 2011

Manajemen Strategik

Perumusan Masalah

1. Apakah yang menyebabkan Perusahaan Schwinn Bicycle mengalami kerugian dan tidak mampu untuk melanjutkan usahanya?

2. Apakah upaya yang seharusnya dilakukan Perusahaan Schwinn Bicycle agar dapat keluar dari masalah yang dihadapinya?

Pemecahan Masalah

Jika menelaah pada kasus yang terjadi di perusahaan Schwinn Bicycle, kegagalan perusahaan tersebut jelas telah disebutkan bahwa mereka tidak mampu untuk beradaptasi terhadap perubahan, dan yang lebih buruk mereka gagal menciptakan perubahan. Ketika lingkungan berubah dimana konsumen terus menginginkan sesuatu yang baru dengan criteria yang sesuai dengan keinginan mereka, namun Schwinn Bicycle tidak menangkap peluang tersebut untuk menjadikan produk mereka tetap diterima masyarakat. Mereka tidak pernah melakukan penelitian untuk pengembangan produk, penelitian dalam rangka mengetahui sejauh mana produk mereka diterima konsumen, atau penelitian dalam rangka untuk mencari informasi produk yang seperti apa yang diinginkan konsumen.

Kegagalan itu juga disebabkan oleh kurangnya promosi yang dilakuan pihak manajemen. Hal ini berkaitan dengan system pemasaran mereka yang hanya menitik beratkan pada penjualan produk melalui pedagang. Terlebih ketika muncul para pesaing, manajemen tidak mengambil tindakan apapun. Dan karena keterbatasan biaya maka manajemen tidak mampu untuk memproduksi sepeda dengan kualitas yang bagus.

Lalu apakah yang harus dilakukan manajemen agar keluar dari masalah tersebut? Untuk menjawab permasalahan tersebut maka harus dipahami konsep berikut terlebih dahulu. Organisasi yang baik adalah yang memiliki tujuan jelas berdasarkan visi dan misi yang disepakati pendirinya. Untuk mewujudkan tujuan tersebut dibutuhkan cara untuk mencapainya yang lazim disebut sebagai strategi. Selanjutnya disusun rencana (plan) , kebijakan (policies) hingga pencapaian dan program aksi. Dalam penerapannya, bisa saja unsur diatas mengalami perubahan sebagai akibat dari tidak terpenuhinya asumsi-asumsi yang dipakai dalam perencanaan, misalnya karena sumber daya yang didapat tidak sesuai dengan harapan. Bisa pula disebabkan oleh tujuan yang terlalu abstrak sehingga sangat jauh dari apa yang diharapkan. Setiap organisasi tentu memiliki perencanaan, dan bagi lingkup perusahaan kita mengenal istilah perencanaan stratejik, dimana perencanaan stratejik ini dapat membantu kita mengevaluasi secara berkala untuk mencapai tujuan, membantu perusahaan untuk maju dan berkembang, memperbesar pangsa pasar di tengah persaingan usaha yang semakin tajam.

Maka hal yang harus dilakukan Schwin Bicycle adalah melakukan evaluasi terhadap produk yang mereka hasilkan. Apakah produk yang mereka hasilkan dapat diterima oleh konsumen. Perusahaan juga harus terus mengembangkan produk – produk baru sesuai dengan keinginan dan kebutuhan konsumen. Karena memproduksi itu bermula dari konsumen dan berakhir kepada konsumen. Dengan kata lain, apa yang diproduksi merupakan apa yang menjadi keinginan konsumen dan harus tanggap akan perubahan yang terjadi pada konsumen. Dan jika produk tersebut merupakan produk yang sesuai dengan keinginan konsumen maka konsumen akan membeli produk tersebut.

Selain melakukan inovasi perusahaan juga harus melakukan promosi. Promosi sangat besar pengaruhnya terhadap pemasaran produk. Terlebih setelah banyaknya pesaing yang muncul. Dengan adanya promosi maka perusahaan dapat menampilkan keunggulan produk mereka.

Ketika semakin banyaknya pesaing maka perusahaan harus dapat mengambil tindakan serius diantaranya dengan semakin giat melakukan inovasi atau mengembangkan produk yang ada, terus melakukan promosi, tetap mencari informasi berkaitan dengan penerimaan produk oleh konsumen, dan terus mencari informasi apa sebenarnya yang menjadi kebutuhan dan keinginan konsumen.

Kesimpulan dan Saran

1. Kesimpulan

Kegagalan Schwin Bicycle dikarenakan mereka tidak merencanakan dengan baik apa – apa yang harus mereka lakukan untuk membuat perusahaan tetap berjalan. Pada dasarnya manajamen kurang menerapkan prinsip – prinsip dalam manajemen itu sendiri. Mereka tidak menganalisis produk yang akan mereka buat, tidak mencari informasi pasar, tidak melakuan promosi dan terlalu menganggap enteng pesaing.

Kegagalan tersebut dapat dicegah jika manajemen mampu untuk merencanakan strategi bisnis mereka mulai dari awal hingga apa yang harus dilakukan jika telah muncul pesaing – pesaing yang lain.

2. Saran

Ada beberapa saran yang bisa dijadikan sebagai bahan pertimbangan, antara lain:

1. Perusahaan harus terus mencari informasi pasar dalam hubungannya untuk mengetahui apa yang menjadi kebutuhan dan keingan konsumen.

2. Dalam memproduksi barang harus didasari pada kebutuhan dan keinginan konsumen tersebut.

3. Perusahaan harus tetap melakukan inovasi untuk memperbaiki kualitas dari produk yang mereka hasilkan.

4. Promosi harus tetap dilakukan baik perusahaan masih baru dibangun atau sudah berkembang dan maju

5. Perusahaan harus tanggap terhadap pesaing yang mulai memasuki industry yang sama.

veriyen